De fleste større virksomheder er i dag funktionsopdelte efter faglighed eller afdelingstype. Et eksempel kan være IT, bogholderi, HR, produktion, salg,
ledelse, projektledelse etc. Opdelingen i funktioner understøttes ofte af den fysiske indretning. Det er der for så vidt ikke noget underligt i. Det
er både logisk og rationelt at indrette sig sådan. Det sker for det meste, fordi opgavernes forskelligartede karakter kræver det, og det kan være den
mest effektive måde at gribe dagligdagen an på.
Afstanden mellem ledelse og medarbejder
Der, hvor mange organisationer møder modstand, er når afstanden divisionerne mellem, og/eller
mellem divisioner og ledelse bliver for stor. Her opstår der, hvad man kan kalde ’strukturelle problemer’, der knytter an til måden, man har valgt
at strukturere sin virksomhed på.
Organisationsteoretiker Henry Mintzberg brugte begrebet ’strukturelle konfigurationer’ til at forklare, hvad der udgør en organisation; en operativ kerne, mellemledelse, topledelse, teknostruktur og støttestrukturer (Mintzberg
1983). Disse fem elementer kan udmønte sig i fem forskellige konfigurationer, hvor jeg mener, at hans beskrivelser af den divisionaliserede organisation kan
bruges som katalysator til at skærpe blikket på de kommunikative udfordringer, jeg ofte identificerer derude i virkeligheden.
”Vi” eller ”os-og-dem”
I den divisionaliserede organisation står man meget stærkt, hvis man står sammen. I de virksomheder omtaler
man sig som et ’vi’, uanfægtet af, om der står IT- eller salgsassistent på visitkortet. Man står sammen som én virksomhed, og ledelsens helhedskommunikation
rammer alle. Ledelsen kan tale til én samlet enhed.
Det modsatte scenarie kan forklares som en dysfunktion af at være en opdelt organisation. De enkelte afdelinger vil opfylde deres egne behov først,
og der kan nemt opstå noget, der kunne ligne en ’os-og-dem’-kultur. Måske bliver der internt talt om, at der er nogle af afdelingerne, der er finere
at være i end andre. Der kan opstå en silotankegang, hvor man mister udsynet ift. hele virksomhedens bedste, fordi man ikke tænker sig som én enhed.
Styrkerne i forskellighederne undermineres af grupperinger. Det er giftigt for både store og små virksomheder.
Hvis ikke dine medarbejdere opfatter virksomheden som en holistisk enhed, så kan der opstå kulturel fragmentering, uklare strukturer, grupperinger
etc. Alt sammen noget, der har betydning for hvilket arbejdsmiljø, lederne skal navigere rundt i.
Pointen med skitseringen af, hvad jeg opfatter som en klassisk organisatorisk problemstilling, er at gøre opmærksom på, at det her foregår derude.
Det er ikke givet, at ledelser favner hele deres stab i den generelle kommunikation. De kampe, der kæmpes og vindes i salgsafdelingen, er kun vundet,
fordi det organisatoriske bagland har sørget for den daglige drift. Det er en investering værd at huske på, når de stiller sig op på ølkassen.
Litteratur
Mintzberg, Henry (1983): ”Structure in five: designing effective organizations”